培訓評估是對企業培訓工作的績效衡量過程，建立培訓評估體系主要有三個目的：
決策 利用評估結果改變一個培訓項目及其參與者和培訓人員的地位（例如，繼續擴大或縮小一個項目的規模，或是重新安排一名培訓師）。
改進 為培訓人員或培訓參與者提供培訓結果，從而使培訓項目對參與者產生積極的影響，或是改進他們需要遵守的程序（例如，闡明改進客戶服務技巧的必要性）。
營銷 通過評估鼓勵一個新的組織引進培訓項目，尋求高層管理者的支持或是鼓勵潛在的參與者參與到培訓項目當中來。
培訓評估體系的建立原則
科學、有效的培訓評估體系需要遵循四個基本原則：
目標性原則 目標性原則是決定并保證評估活動正確取向的準則。要保證這一正確取向，就要求參與評估的人員牢記培訓目的和評估的基本要求，不要把全員參與、氣氛熱烈、領導重視、投資量大、教員名氣大、報紙宣傳等作為培訓成功的標準。這些表面的形式與培訓評估的目的與要求是完全相悖的。
實用性原則 實用性原則是指評估要易于被培訓參與者接受，評估所需費用和時間要比較合理，方法要操作簡便，要有利于降低成本，評估要注重實效。
連續性原則 連續性原則是指培訓評估是一項長期的、連續的工作，只有這樣，評估才能真正發揮作用，給予管理者、受訓者、教師以持續的動力和壓力。
客觀性原則 客觀性原則是指評估人員在進行培訓評估時，要堅持實事求是、客觀公正的態度，真實地反映出培訓的客觀效果。只有客觀、公正的培訓評估，才能推動培訓計劃的有效開展和組織目標的實現。
明確培訓目的
開發培訓項目的目的是多種多樣的，但不管最初的動機如何，設計和開發培訓項目的第一個步驟都應該是：確定現有培訓目的能否清晰準確地反映出項目本身的目標以及這些目標是否符合實踐的最新需要。
培訓目的是什么？我們為什么需要進行培訓？
培訓目的一般可以表述為：希望培訓對象在接受培訓之后，了解培訓之前不知道的內容，或是能夠做培訓之前不能做的事情。清晰具體的培訓目的可以為評估奠定堅實的基礎，否則，我們根本無從知曉培訓能否達到要求。
培訓目的的三個組成部分
培訓目的必須明確，而最重要的是應該有可衡量性。這些目的必須具備下面三個基本組成部分：可加以衡量和觀察的行為、判斷行為實施情況的標準，以及實施上述行為的條件。
通過培訓目的的第一個組成部分，可以明確被培訓對象的具體期望是什么。
例如，“培養工作安全意識”之類的培訓目的，就很難判斷培訓是否能達到預期目的。培訓人員怎么知道員工“已經具備了工作安全意識”呢？而如果培訓的目的是要求員工在培訓時必須“佩戴安全防護眼鏡”，那么，只要觀察有多少新近接受培訓的員工在工作中佩戴安全防護眼鏡，就可以對這一培訓目的的實現情況作出評估。
通過培訓目的的第二個組成部分，可以明確被培訓對象應達到的預期績效水平。
例如，到底是希望被培訓員工能做到隨時佩戴安全防護眼鏡還是在80%的時間里佩戴呢？安全知識測試的及格分數是在75%還是100%呢？可以由專人負責觀察被培訓對象的行為情況，以針對培訓實施情況規定出類似的績效水平。例如，我們可以把培訓目的表述為：要求被培訓對象從至少90%的顧客那里獲得好評。
第三個部分說明了行為實施的條件。例如，是否允許被培訓員工在展示其使用某一特定軟件的時候參考使用手冊呢？一般情況下，上述條件是指工具、參考資料、環境因素以及可觀察行為發生時可獲得或利用的設施。
書面表達培訓目的
一個好的培訓目的，其基礎在于行為動詞。顯然，具體的行為動詞類型取決于我們希望被培訓對象發生什么樣的預期變化，其中包括認知、情感和心理方面的變化。認知方面的變化常常與這樣的行為動詞相關聯：了解、解釋、綜合、評估和認同等。情感變化通常體現在如下的行為當中：對特定行為發生興趣，接受個性與眾不同的人，自愿承擔特定的職責等。而心理變化一般情況下是最容易說明的，因為它涉及的行為包括執行、實施、操作、控制和設計等。
此外，在表述培訓目的時還要定義“明確的程度”。很多培訓項目的實施是為了實現組織的整體目標，比如，增加銷售額、減少事故率或促進創新等。設置這種目的的問題在于，它們無法明確對于某一名被培訓對象來說，怎樣才能實現這種具有普遍性的目標。我們建議，培訓項目的開發人員應明確為實現這種廣義目標所需要的個人行為，并利用這些行為制定相應的培訓目的。
獲得管理者實際有效的支持，是保證培訓效果和培訓評估體系建立的關鍵。一個真正重視培訓和人才培養的管理者，會把培訓放在第一重要的位置。
現實中我們不難發現，能真正做到這一點的都是優秀的企業，如海爾集團能有今天的輝煌，其中一個重要的因素就是集團公司內部有一套完整的員工培訓機制，不斷地創新，不斷地給員工提出更高的工作標準和要求，使企業獲得更廣闊的市場和更高的經濟效益。因此作為企業的管理者，應自始至終地參與培訓計劃地制定，保證培訓經費到位，關注培訓的效果和培訓結果評估。
制定評估標準
在確定了培訓項目的目的之后，下一個步驟就是制定相應的尺度或衡量標準，以檢驗培訓項目的目的是否得以實現。
對于一個特定的培訓目的，我們可以利用多種標準衡量其實現情況。
選擇一種適當的評估標準，實際上是一個權衡檢驗標準的適用性與培訓目的在時間、資金和可行性等方面是否客觀實際的過程。在制定培訓標準的時候可以參照科克帕特里克模型。
明確學員對培訓項目的喜愛和接受程度
衡量被培訓對象的反應一般可以在培訓結束時進行，可以要求被培訓對象完成一份簡短的問卷，收集被培訓對象對培訓實施情況的評估。一般情況下，經常需要對培訓人員、培訓內容以及培訓項目的環境單獨進行反應評估。
反應性標準傾向于關注某些外在的方面，而忽略一些更為重要的方面。因此，培訓者也許會在如何取悅被培訓對象或是在美化外在形式方面投入過多時間，而淡化了如何強化被培訓對象的行為能力，或是如何更好地保證培訓內容與工作需求相互一致。
培訓效果的好壞，關鍵取決于培訓講師的培訓內容實用性如何，有實用參考價值還是泛泛而談、照本宣科；講師的培訓技巧是否到位，學員是熱烈參與還是干巴巴的聽講；培訓現場的控制能力如何等。另外，講師的培訓時間長短把握如何，講師的準備是否充足認真等等，這些指標都應納入培訓評估體系的考核。
衡量因培訓而出現的學習現象的數量
學習通常指獲取有價值的事實、技術及其他信息，一般可通過書面知識測試加以衡量。
為進一步了解學員對培訓課程的學習、掌握吸收狀況，南京地鐵公司根據培訓課程類型、內容不同，采取測試、提問、示范、操作演練等培訓評估方法，驗證學員對學習掌握程度。
對理論知識類培訓評估：這類培訓主要是要求學員對知識、原理從無到有進行掌握。因此，我們多數采用現場考試的方法。在下達培訓通知時，讓學員知道培訓要考試，同時提前下發講義，讓他們了解本次的培訓重點，這樣他們就可以提前預習，同時帶著壓力和問題來上課，培訓效果就可以有效提高。
對技能操作類培訓評估：技能培訓的目的是要求提高人員的實際技能，提高工作效率。此類培訓多為動手操作培訓，如駕駛培訓、故障排除、軌道巡檢、接觸網救援演練等。這類的培訓評估通常以現場操作或模擬為主，由學員操作、模擬，講師在旁指導打分。通過這樣的培訓，學員對培訓內容就有了深刻體驗，對自身不足也會更加了解�，F場評估完后，經過一個月或半個月，我們會追蹤學員的工作業績和現場技能操作熟練程度，以此評估其對培訓的掌握情況。
對管理技術類培訓評估：管理技術類培訓是培訓的周期長、見效的周期也長，短時間內很難看出培訓效果，如企業戰略制定、核心技術掌握等。我們通常采用問卷調查方式進行評估。主要考察人員對基本內容的掌握，而效果考察則是在三個月、半年后通過知識運用、測試等方法來了解學員的具體掌握情況。
衡量培訓對象在工作中實際表現出的行為轉變
一般假定在培訓結束之后，行為轉變會隨著時間的推移而增加。但是，由于我們很難對近期接受培訓的對象進行跟蹤，從而對其行為變化作出評估，因此，這一層次的評估很少能付諸實踐。行為評估可以采取的形式，包括觀察被培訓對象的工作，根據培訓內容要求的行為進行自評或由上級評分，或者按對照表的規定對比被培訓對象的實際行為，或是考核被培訓對象在模擬工作環境中的績效等。
企業在進行行為評估時，一般在培訓后三個月或一年內進行。間隔時間太短，學員可能還未完全熟練掌握，難以反映出培訓的效果；而間隔時間太長，則會因多個因素的影響增強，難以測評培訓的真實影響。在操作上我們采用績效考核、調查問卷、民主測評等方式進行。
對待不同的員工，行為評估的側重點也不同。
基層員工行為評估：側重其本人的表現。比如培訓后完成工作質量有無特別提高、工作技巧有無顯著提升、績效有無提高，人員的出勤、工作積極性有無改進等。
管理人員行為評估：側重整個團隊的表現。管理者作為團隊的領軍人物，他的能力態度改變會在團隊中體現出來，如團隊人員的精神風貌、團隊的工作效率、團隊的業績情況。通過考察團隊的表現，就能反映出受訓者對培訓內容的掌握情況。
